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Vision de l’industrie et facteurs critiques
Comme toute industrie, l’industrie canadienne du bois est basée sur un marché, une matière première et une masse de connaissances qui permet de transformer cette matière première en produits marchands. Ces connaissances prennent le plus souvent la forme de technologies, mais l’industrie du bois de sciage dépend de plus en plus de la connaissance qu’elle a des spécificités des marchés.
Dans un monde où tout change de plus en plus vite, certaines choses demeurent néanmoins constantes. Une d’entre elles est la domination du marché américain sur les perspectives de l’industrie canadienne du bois. Qu’il s’agisse de matériaux primaires ou de produits à valeur ajoutée, de résineux ou de feuillus, le marché des États-Unis est si proche et si important qu’il continuera vraisemblablement à dicter les priorités des producteurs canadiens. En dépit des restrictions au libre échange, les exportations de bois d’œuvre ordinaire vers les États-Unis continueront à constituer une grosse part du commerce de bois résineux; l’emphase sur la compétitivité des coûts sera donc maintenue. Un facteur nouveau est cependant lié au fait que la concurrence ne se limite plus aux scieries américaines. De nouveaux producteurs de bois, tels le Chili, la Nouvelle-Zélande et certains pays européens, ont en effet commencé à exporter vers le marché américain. L’industrie nord-américaine du bois doit également faire face à une menace peut-être plus grave encore, soit celle des stratégies expansionnistes des industries de l’acier et du béton. Ces compétiteurs sont déterminés à augmenter leur part du marché dans la construction résidentielle et à contrer les visées de l’industrie du bois sur le secteur non résidentiel.
Même s’il est permis de considérer la demande américaine en matériaux de construction comme relativement permanente, les attentes des consommateurs et les consommateurs eux-mêmes changent. Il en va de même pour les modes de distribution. Les marchés des réparations et de la rénovation consomment désormais plus de matériaux que le bâtiment neuf. De plus, de grandes chaînes intégrées de distribution sont en position de dicter les spécifications des produits. Le commerce électronique devrait aussi jouer un rôle significatif d’ici quelques années. La situation est semblable en ce qui concerne l’ameublement, les parquets et autres produits d’apparence. Dans ce monde nouveau, l’industrie du bois se verra dans l’obligation de maintenir une connaissance étroite et dynamique des changements qui affectent la demande et les réseaux de distribution.
Malgré son orientation américaine et ses récents reculs en Asie, l’industrie canadienne du bois de sciage va continuer à développer ses marchés dans le monde entier, dans un contexte de croissance de l’économie mondiale. Cette évolution exigera, elle aussi, une connaissance du marché, des prix concurrentiels et une grande capacité d’adaptation. Le quota américain a eu pour effet de convaincre les entreprises les plus ancrées dans la production primaire que l’orientation vers le client et la souplesse fait désormais partie des règles du jeu, et que le fait d’être concurrentiel ne suffit pas toujours à assurer la rentabilité.
La connaissance du marché doit par ailleurs couvrir les normes nationales et internationales qui déterminent l’accès au marché des matériaux de construction. En fait, l’industrie canadienne du bois se doit de participer activement à l’élaboration des codes et normes, et inclure cette activité dans ses plans de fonctionnement.
Les grands producteurs de bois d’œuvre - et le jeu des fusions les rend de plus en plus importants - produiront une gamme de plus en plus variée de qualités de produit pour répondre à la demande de marchés divers. Beaucoup d’entre eux se lanceront aussi dans la production de valeur ajoutée. À moins que ces nouvelles entreprises ne soient constituées en unités commerciales distinctes, elles devront vraisemblablement se limiter à des produits de grande série (bois classé mécaniquement [MSR], bois abouté, composantes coupées à dimensions, par exemple), et miser sur des coûts concurrentiels et des garanties d’approvisionnement.
Malgré tout, les produits à valeur ajoutée viendront étendre le champ d’action de l’industrie canadienne du sciage bien au-delà de ses frontières traditionnelles. De nouveaux joueurs interviennent, surtout des petites et moyennes entreprises (PME), et ceux-ci offrent une variété de produits allant des pièces coupées à longueur jusqu’aux systèmes de construction pré usinés, en passant par les composantes de meuble préfinies. Ces nouveaux joueurs ont en commun une caractéristique, celle d’être plus intimement liés aux activités de leurs clients que l’industrie traditionnelle. Ceci suppose de meilleures communications, l’emploi systématique des nouvelles technologies de l’information et, conséquemment, une diversification technologique.
En ce qui concerne les ressources forestières sur lesquelles repose l’industrie canadienne du bois, le principal facteur dans les dix années à venir sera le fait que, sauf quelques exceptions régionales, les volumes de bois exploitables sont largement attribués. En conséquence, toute croissance doit être fondée sur une utilisation plus efficace de la matière première existante et sur une diversification des procédés favorisant la valeur ajoutée. À plus long terme, une meilleure utilisation de la matière première viendra d’un meilleur aménagement de la forêt de manière à produire des arbres mieux adaptés aux besoins de demain. Les résultats des efforts déployés en ce sens ne seront cependant pas tangibles dans la période de dix ans que couvre notre étude. À court et moyen termes, une meilleure utilisation suppose une meilleure connaissance des ressources disponibles et, conséquemment, une connaissance des essences individuelles ainsi que des mesures pour s’assurer que le cheminement des billes permet de maximiser la valeur des produits. Ces impératifs auront des conséquences non seulement pour l’industrie du sciage, mais aussi pour les autres industries utilisatrices de bois, notamment les pâtes et papiers et le secteur des panneaux.
Pour être plus efficient, il faudra vraisemblablement transformer des billes plus petites, plus courtes, de moindres qualités, et le faire au moindre coût. Pour cela, il faut reconnaître à l’avance dans chaque bille les produits recherchés par le marché. Il faudra aussi développer le potentiel des ressources sous-utilisées, comme les essences non traditionnelles ou l’écorce. Il faudra enfin inventer de nouveaux produits et de nouvelles méthodes pour répondre aux attentes du client et cela, avec moins de bois et en réduisant le coût total pour le client, ce qui est une autre façon de définir la valeur ajoutée.
L’efficacité d’utilisation est déterminée par les connaissances, et particulièrement sur le plan technologique. Le développement de l’industrie au cours des dix prochaines années dépendra largement de la manière dont elle saura exploiter à son avantage l’innovation dans les domaines de la vision artificielle et de l’informatique. C’est seulement en « voyant » en temps réel les produits potentiels dans chacune des billes, en combinant cette information aux caractéristiques de produit voulues, et en choisissant la meilleure méthode possible pour faire le lien entre la matière première et le produit, que l’industrie pourra maximiser la valeur de sa production et minimiser ses frais de transformation. Ceci étant, l’importance accordée aux scanneurs et aux ordinateurs ne doit toutefois pas faire oublier la nécessité de créer de nouvelles machines. À mesure que l’industrie évolue, ses besoins en équipement changent aussi. L’industrie canadienne du bois d’œuvre doit également être en mesure de provoquer l’innovation au service de ses objectifs.
Pour être efficace, la technologie nouvelle doit être soutenue par la création et le contrôle de procédés de pointe, lesquels doivent être appliqués aux divers centres de fabrication et permettre d’intégrer tous les paramètres qui affectent l’efficacité de la production, y compris le flux des matériaux, la manutention et l’entretien. La technologie nouvelle exige aussi du personnel compétent à tous les niveaux de l’entreprise de façon à ce que les décisions de la direction soient basées sur une information de qualité, que les produits et les procédés soient conçus pour répondre aux objectifs de l’entreprise, et que la production soit la responsabilité non pas de robots mais de gens qui comprennent et servent les visées de l’entreprise.
Pour miser sur la connaissance et la nouvelle technologie, il faut s’engager à acquérir et à transférer continuellement de nouvelles connaissances par le biais des organismes de R&D, universités et collèges. Les directeurs, ingénieurs et techniciens doivent disposer des compétences fondamentales qui leur permettront de concevoir et maîtriser de nouvelles techniques. Leurs compétences devront être renouvelées sans cesse par la formation continue, ce qui exigera des réseaux technologiques faisant intervenir le personnel de production, manufacturiers d’équipement, fournisseurs de logiciels, instituts de R&D, établissements d’enseignement et autres fournisseurs de services. Le niveau de complexité technologique envisagé pour l’industrie du bois représentera immanquablement un défi majeur pour de nombreuses entreprises. Les plus grandes se sont déjà engagées sur la voie de la connaissance mais il faudra concevoir des méthodes novatrices pour permettre aux entreprises plus petites d’accéder, elles aussi, aux retombées des technologies de pointe.
Ce survol des facteurs les plus susceptibles d’affecter l’évolution de l’industrie canadienne du bois d’œuvre au cours des dix prochaines années a commencé par une réflexion sur les courants commerciaux et la nécessité d’une information commerciale pointue. En conclusion, il convient de revenir sur le thème des courants commerciaux, d’abord pour rappeler que seuls les marchés déterminent la valeur d’un produit, mais aussi pour noter que les forces du marché dépassent largement le coût global d’un parquet installé ou la qualité d’une porte d’armoire de cuisine. En ce début de 21e siècle et à l’ère de l’information mondialisée, les acheteurs décident de la valeur d’un produit en tenant compte de facteurs sociaux que seuls quelques visionnaires considéraient comme importants il y a quelques années à peine. Au Canada comme à l’étranger, les acheteurs possèdent leur propre vision de l’industrie du bois, ainsi que leur propre opinion sur l’utilisation de la forêt, la protection de l’environnement, le développement durable, la création d’emploi, l’impact sur les économies locales, etc. Il semble que pour optimiser la valeur de ses produits, l’industrie canadienne du bois doive progressivement intégrer ces valeurs à ses plans, et le faire de manière à ce que cela se sache.
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CONCLUSIONS POUR L’INDUSTRIE DU SCIAGE DE RÉSINEUX
Comme on l’a vu dans les sections consacrées aux facteurs critiques, le succès de l’industrie canadienne du bois au cours de la prochaine décennie dépendra dans une grande mesure de sa capacité à devenir une industrie de savoir. Les développements technologiques proposés ci-dessous relèvent pour beaucoup de l’acquisition et de l’analyse d’information : information technique dans bien des cas (caractéristiques des billes, du bois, etc.), mais aussi information commerciale concernant les marchés, les finances, l’équipement, etc., afin qu’il devienne possible de prendre les décisions de production en parfaite connaissance de cause.
Même dans le secteur primaire, la souplesse de fabrication va jouer un rôle prépondérant; or la seule voie permettant d’accorder une plus grande place au client sans sacrifier la productivité et les économies d’échelle passe par le contrôle des procédés, en commençant par la création de systèmes experts et autres outils d’aide aux décisions. L’objectif ultime consiste à instaurer une commande intégrée des procédés qui donnera à la direction de l’entreprise le pouvoir de saisir les occasions de vente et d’optimiser la valeur de la production sans perdre de vue les autres facteurs, y compris les coûts.
2. Application des concepts de gestion intégrée production- distribution à l’optimisation des approvisionnements (tous les secteurs)
Les dirigeants de l’industrie du bois font souvent face à des décisions difficiles à prendre parce qu’elles doivent intégrer de nombreux facteurs complexes, depuis les caractéristiques des peuplements jusqu’aux préférences des clients, en passant par la disponibilité des ressources financières ou humaines, les aspects environnementaux, les systèmes de distribution, et les stratégies de commercialisation, etc. À toutes fins pratiques, la qualité des décisions est limitée par les connaissances des dirigeants, et certains facteurs n’entrent jamais en ligne de compte.
Il faut adapter à l’industrie du bois les concepts de gestion intégrée et les outils d’optimisation déjà en usage dans d’autres industries.
RECOMMANDATIONS ET PLAN D’ACTION
Le Canada bénéficie naturellement d’une abondance de matières premières sur lesquelles nous avons bâti une capacité d’exportation enviable. L’industrie canadienne des sciages de résineux a su se tenir à la pointe de la technologie, et certains secteurs ont même pris rang de modèles à l’échelle mondiale. Le défi que doit relever notre industrie, comme du reste beaucoup d’autres secteurs d’exportation, consiste à préserver ses acquits en dépit d’approvisionnements plus difficiles, de restrictions au commerce et d’une concurrence plus vive de producteurs étrangers et des vendeurs d’acier et autres matériaux. Notre industrie doit fabriquer plus efficacement encore ses produits de base tout en se dotant des compétences nécessaires pour s’adapter à la spécialisation des marchés et à la souplesse de production qu’elle impose.
Dans le secteur des feuillus, certains industriels se sont créé un capital de savoir technique et commercial en travaillant avec des billes importées. Pour la majorité cependant, le défi principal est de fabriquer les produits possédant les caractéristiques recherchées à partir de billes ou d’essences non traditionnelles. Cette situation a amené de nombreuses entreprises à se tourner vers la valeur ajoutée, notamment les composantes de meuble et autres produits d’apparence. Il leur faut maintenant trouver le moyen d’employer de façon plus rentable les bois de faible valeur, ou adopter une technologie nouvelle pour les valoriser. Le secteur des feuillus n’a pas investi dans la technologie aussi massivement que celui des résineux et, compte tenu de ses caractéristiques structurales et économiques, ses besoins continueront à être différents. Il lui faut aussi perfectionner ses outils de marketing, diversifier sa production et optimiser ses méthodes de travail.
Pour les mêmes raisons qui ont poussé le secteur des feuillus vers les bois d’apparence, l’intérêt du secteur des résineux pour les bois d’ingénierie va grandissant. L’arrivée de producteurs de plus en plus importants dans la production de bois MSR ou de bois aboutés a commencé à transformer ce qui était des produits à valeur ajoutée en produits de base, et déjà on parle davantage de réduire les prix de revient que de maximiser la valeur commerciale. Seule l’innovation pourra maintenir la vitesse acquise et protéger les marges de profit.
L’intérêt croissant de l’industrie du bois et d’une nouvelle génération d’entrepreneurs pour la valeur ajoutée a donné naissance à une industrie caractérisée par un développement rapide, la prépondérance de PME, des besoins en main-d’œuvre relativement importants, une grande variété de produits (charpente et apparence), un besoin de compétences technologiques et autres, et, malheureusement, un taux de faillites important. Même si les volumes de production sont très loin de ceux du secteur primaire, beaucoup voit dans la deuxième transformation et la valeur ajoutée l’embryon d’une industrie fondée sur le design et un potentiel considérable d’exportation et de profit.
Les recommandations ci-dessous dépassent le cadre technique parce que la technologie ne saurait garantir à elle seule le succès de l’industrie. Elles visent particulièrement les transferts de technologie, l’accès à l’information, le renouvellement des techniques et la formation, car le principal problème de l’industrie du bois relève moins de l’absence de technologie que de sa capacité d’utiliser la technologie disponible. Pour assurer une position concurrentielle à l’industrie, la technologie doit être encadrée par des stratégies à long terme bien définies qui portent aussi sur les ressources humaines et matérielles, une connaissance du marché dynamique et « anticipative », et un certain respect des facteurs sociaux dominants dans les régions productrices comme dans les régions consommatrices.
Chaque groupe de recommandations se veut autonome. Comme toutes les recommandations se recoupent pour composer une stratégie cohérente, certaines répétitions étaient inévitables. Compte tenu de la nature stratégique de ces recommandations, il va de soi que l’on retrouvera ici un certain nombre d’idées déjà proposées dans la Carte routière technologique des Panneaux dérivés du bois d’Industrie Canada.
CONCLUSIONS POUR L’INDUSTRIE DU SCIAGE DE RÉSINEUX
L’industrie canadienne du sciage adopte assez rapidement depuis plusieurs années des techniques de production nouvelles, surtout grâce aux percées technologiques réalisées dans le domaine des ordinateurs et du traitement de l’information. De nombreux centres de fabrication sont désormais dotés d’ordinateurs et la plupart des scieries de moyenne ou grande taille utilisent plusieurs optimiseurs. Il existe des logiciels pour analyser les opérations, simuler des scénarios et guider la direction dans l’amélioration des procédés et des produits.
Dans la présente section, nous avons identifié diverses lacunes technologiques, particulièrement en ce qui a trait à la complexité croissante des scieries et à l’utilisation des sous-produits. Si l’industrie ne parvient pas à combler ces lacunes, elle aura plus de difficulté à profiter des situations nouvelles offertes par le marché.
Le défi principal touche au contrôle des procédés et c’est aussi le principal instrument de progrès offert à l’industrie. L’information recueillie sur les résultats des diverses fonctions de transformation est insuffisante, et celle qui est disponible n’est pas appliquée systématiquement au perfectionnement des procédés. En recueillant une information plus détaillée et plus dynamique sur les produits en cours de fabrication, et en analysant en permanence cette information, les industriels du sciage pourront atteindre un niveau supérieur d’optimisation. De plus, les bases de données ainsi créées serviront de plate-forme pour un contrôle global et intégré des procédés. Le progrès en ce sens au cours des dix prochaines années risque bien plus d’être freiné par l’industrie elle-même que par ses fournisseurs.
La technologie fondée sur l’informatique exige des outils, mais elle exige surtout des gens pourvus des connaissances vitales. L’industrie du sciage du 21e siècle aura besoin de scientifiques pour créer des outils spécialisés, de concepteurs pour les fabriquer et les appliquer à la production, et d’opérateurs pour les utiliser quotidiennement. Le personnel de direction devra aussi acquérir de nouvelles compétences dans divers domaines (marketing, économie, contrôle des procédés, etc.) pour atteindre à une plus grande efficacité. On pourrait dire, en fait, que le rythme de l’évolution technologique de l’industrie du sciage sera essentiellement déterminé par sa propre capacité à adopter la technologie.
Dans les scieries plus petites et les usines de deuxième transformation, l’évolution technologique exigera aussi des connaissances et des outils informatisés, mais ces derniers devront être adaptés aux conditions économiques et pratiques spécifiques à ce secteur. Les fournisseurs de machines et de logiciels ont eu tendance à se concentrer jusqu’ici sur les grandes scieries. Cependant, la croissance de la deuxième transformation et de la valeur ajoutée semblent créer une conjoncture favorable pour la création d’équipement et de logiciels adaptés à leurs besoins. Cette conjoncture devrait aussi être favorable aux fournisseurs de services car bon nombre d’usines seront dans l’incapacité d’avoir toutes les compétences requises à l’interne.
Pour lire le document complet, se référer à :
http://strategis.ic.gc.ca/epic/internet/infi-if.nsf/fr/fb01315f.html#snav
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